连续收购Gretsch,Jackson,Guild 和 Rodriguez, Fender实现重大机构变革!

Fender公司是世界上最大的吉它生产商，拥有令同行妒忌的巨大市场份额，Fender是吉它业中认知度最高的商标，在全世界主要市场更有着庞大的零售网络。在过去的五十年中，Fender取得了举世瞩目的销售业绩，而今的Fender 又面临一个全新却不可避免的挑战：“如何才能再续辉煌？”
自从1985年收购CBS的一家公司以后，Fender的总裁兼CEO Bill Schultz就锐意改革，开发各个价位体系的吉它品种，同时积极开发海外市场，在他的领导下，Fender 的年销售从1.8亿猛增到了23亿，成为名符其实的吉它巨鳄。但时至2003年，Fender在大力向欧洲和亚洲推进销售并推出各个价位的吉它和音箱的同时，它又在重新调整其产业战略，以谋求更大的利润增长。这一调整最后归为两种途径：一是明智的并购，二是主动地扩大大众化乐手的数量。去年，Fender购买了Jackson/Charvel吉它，并签署了生产和销售Gretsch吉它的授权许可协议。Fender在吉它教育领域的渗透也前所未有地进入一个新阶段。
Bill Schultz的方法昭示了Fender公司的一个历史性的转折。1948年，一家汽车公司开始转行生产和销售Leo Fender发明的吉它产品，其后的五十年中，由Leo Fender设计的----Stratocaster, Telecaster, Precision Bass, TwinReverb, Bassman 等等系列成为Fender绝大部分的利润来源，也成为吉它永恒的经典款型。但随着Gretsch 和Jackson/Charvel等品牌的加入，Fender从一个传承和发展Leo Fender设计传统的公司，一跃成为一个融汇多元化风格的生产和销售型企业。
Fender, Jackson/Charvel, 和Gretsch吉它各自有着截然不同的品牌形象，吸引着众多不同风格的乐手，为了最大限度地开发出它们的市场潜力，Fender管理层明确保证将完整保留这些品牌独特的特征，“如果我们把这些品牌Fender化了，就无异于毁了它们，我们将完全保留它们各自的特质，使它们区别于其它任何一个品牌”，总裁Schultz直截了当地总结了一切。
在任何一个企业，提高效能的努力就是不断地与无形的市场需求作斗争以保持品牌形象。“产品相轻”是一个普遍的现象，所以即使Fender的管理层深知产品特色的重要性，但有些产品的特性有时会被一些因素轻易地牺牲掉，诸如产品经理急于增加产量，财务经理急于降低库存，或者一个采购部经理集中在一个供应商处下定单以求获得更多的折扣等。这些影响因素直接涉及到公司框架的重建，Fender的市场销售高级副总裁Andy Rossi ：“作为个人和乐手，我们都知道吉它产品的区别，但我们必须组织和整合整个公司来把这种区别根植于每把吉它！”。
为实现多元化的大品牌战略，Fender把生产和销售部门分为两个部分，一个部分由18位销售人员组成，负责继续推广Fender, Squier 吉它和音箱系列，另一个新成立的部门是一个8人的特别小组，全面负责Gretsch, Guild, Jackson/Charvel这些品牌的推广和销售。对于古典吉它品牌Rodriguez, 则由位于总部的一个独立的电话销售部门来为这两个销售部门提供支持服务。
销售出身的总裁Schultz先生阐明了设立这一双管齐下的销售体系的原由：“销售人员通常会花一个小时或更多时间来和经销商交谈，前一半时间他们往往会和经销商交流市场信息并聆听经销商的意见，后一半时间他们会向经销商介绍和推广Fender和Squier产品，这样他们就没有多余的时间和精力来推销其它的产品。有了这样一个双重的销售机制，我们就有了真正的激励体制并集中精力来推广Gretsch, Jackson/Charvel, Guild 和Rodriguez吉它了”。
除了独立的销售机构，Fender管理层也承诺对两个部门实行独立的信用核算，“如果一个经销商有5万美金的信用额度来经销Fender，他如果选择我们的其它品牌，我们就会提高他的信用额度来鼓励他们。”产品开发部门也实行分轨管理，不同的品牌分别由不同的产品经理来管理，他们负责保持和继承这些不同品牌的形象和特征，他们还可以行使否决权，以防止一些他们认为会冲淡品牌特征的公司行为。
这些销售和产品团队由公司的最高决策机构统一领导，这样每一个品牌的任何战略都可以确保一个品牌向纵深发展而不需兼顾其它品牌的发展。换言之，每一个品牌的分销战略都是独立的，作为一个Fender的分销商不一定可以顺理成章地成为Gretsch或Charvel/Jackson的经销商，每个销售部门都可以独立地作出合理选择和决定。
对一个年销量50万把吉它的Fender公司来说, 可以很容易的消化Gretsch和Jackson/Charvel 的吉它产品量。而这些产品同样可以深切地体会到大品牌战略所提供的质量和服务的优势，“销售Gretsch，Jackson/Charvel吉它的经销商会比以往感受到更高品质的服务，无论是下定单、还是在确保产品质量以及处理质保投诉等一系列流程中，Fender公司的全面服务体系都是一种更可靠的保证”。Schultz同时也答应在未来的十年内增加高档产品系列的市场推广投入。
如果一切都按计划实施，在未来的18个月以后，Fender乐器公司将继续在吉它市场中占据很大份额，事实上Fender公司的市场份额已经大到需要扩大整个拨弦乐器市场总量来实现Fender份额增长。Schultz和他们管理团队对此有着清醒的认识，这也是为什么他们现在一个市场培育领域方面投入大量资金的原因，这些投资中最重要的项目就是“Fender音乐教学计划”。
每年约有400万学生将参加乐队或接受器乐教育。多年来，吉它业界一直在谈论，仅在公立学校推行吉它教学，接受音乐教育的学生将昼夜间增加一倍。至今为止，学校销售一直都是一块难啃的骨头，但Schultz没被吓住，今年早些时侯他聘请了一位原学校音乐教师成功地在拉斯维加斯推行了吉它教学课程，对学校吉它教学的开展做了很有益的尝试。同时Fender公司推出了一项对大型乐器的租赁业务，诸如低音号、定音鼓等。
在学校推广吉它教学的原因很明显，有些人永远也不会步入琴行，如果能够把吉它在学校里就介绍给学生，就有机会把音乐人口扩大几百万，这也是扩大乐器市场最好的办法。
在加入Fender之前，Schultz曾为打开Yamaha管乐在美国的市场起到了关键的作用，他也最熟悉学校乐器市场的动态。他第一个看清为什么以前在学校里推进吉它教学却屡遭失败，他也有信心这次的行动将会与以前截然不同。“如果我们培养的下一代是聆听吉它音乐长大的，他们之中如果有人从事音乐教学的话，就会比一些乐队出身的教师更易于接受学校中的吉它教育，家长们也会更乐于接受，最终吉它可以成为一种主流的音乐形式。”Schultz先生充满信心地描述着未来。
Fender公司的这一营销策略使他的市场目标转而集中在低端的大市场，他们正寻求一些非传统的途径来展示吉它文化，并取得了一些成效。Fender公司最近在西雅图参与了一个由Paul Allen发起的摇滚乐博物馆的合作项目，博物馆包含展览和主题公园，每年都有上百万的观众前来感受创作音乐的乐趣，有上百把Fender吉它供游客自由弹奏，“在杂志做广告和在店堂内作促销活动固然重要，但他们往往只对那些对吉它有兴趣或会演奏的人才能起到作用，我们现在希望的是在另一些不弹吉它的人中树立一种概念，那就是吉它是一种有趣的乐器，而且很容易和观众形成共鸣。”
为尽可能地扩大观众群，Fender还举办了一些独特的促销活动， 名为“吉它狂热”，其中包括： Fender与摇滚名人堂一起合作举办的有奖小说征集活动；美国前100位最大的公司，如福特汽车等向Fender赞助装建一把十英尺高的Stratocaster复制品；在克里福兰州内全境的旅游景点内设置吉它雕塑等；Fender公司还计划在全球范围内推行“吉它狂热”活动。
Leo Fender以其精彩纷呈的设计为世界音乐史留下了不可磨灭的印记，他所创建的Fender公司也成为世界音乐工业中的一股主要力量。至1985年，Bill Schultz开始执掌Fender公司以前，公司一直受到管理不当和一系列错误决策的困扰。15年后，如今的Fender已经训练了一支训练有素的专业团队并且将公司重建成为吉它市场的领导者，我们相信，通过目前的一系列活动，Fender公司还将不断攀升，取得更大的成功。

(全文完)

-----选项自《Music Trades》